TKM Termómetro de Knowledge Management (Gestión del Conocimiento) (página 2)

Partes: 1, 2, 3, 4, 5

De Trabajo en equipo: Dichas herramientas permiten
generar procesos de colaboración, distribuir y
sincronizar tareas en la organización con el objetivo
de aumentar la eficacia, reduciendo el tiempo para obtener el
conocimiento necesitado. Estas tienden a realizar una
gestión integral del conocimiento en una
institución.

De Portales Corporativos: Estos portales permiten,
el acceso de las personas a contenido personalizado y
además ayudan a crear ambientes de
colaboración, por lo que también se les conoce
como portales del conocimiento. Una característica que
los hace muy útiles es que el usuario tiene acceso a
una gran cantidad de información, que no
necesariamente está almacenada en la
organización, sin tener que cambiar de
aplicación.

De Simulación: Estas simulan el esquema de
realización de un proyecto complejo y se basan en los
procesos del pensamiento humano con la finalidad de
rectificar los errores que puedan presentarse al planificar
la ejecución del mismo.

Para esta investigación las herramientas se
clasificarán basadas en los siguientes grupos según
la (Asoc. Iberoamericana de gestión del conocimiento.com,
2003):

• 1. De comunicación: Permiten
  interactuar en casi todos los formatos de datos posibles
  (voz, video, imágenes, información escrita,
  etc.), tiene especial enfoque orientado a colaborar,
  distribuir y sincronizar tareas en la organización con
  el objetivo de aumentar la eficacia. Además cuentan
  con opciones para añadir o vincularse con aplicaciones
  que ofrezcan otros servicios.

• 2. De simulación: Son
  herramientas que simulan el esquema de realización de
  un proyecto complejo y se basan en los procesos del
  pensamiento humano con la finalidad de rectificar los errores
  que puedan presentarse al planificar la ejecución del
  mismo. Es especialmente útil para entrenar recurso
  humano capaz de afrontar situaciones en las que no es
  factible experimentar en la actualidad.

• 3. De divulgación de contenido:
  Generalmente se desarrollan con el uso de portales vía
  Web, éste permite el acceso de las personas a
  contenido personalizado y además ayudan a crear
  ambientes de colaboración, por lo que también
  se les conoce como portales del conocimiento. Una
  característica que los hace muy útiles es que
  el usuario tiene acceso a una gran cantidad de
  información, que no necesariamente está
  almacenada en la organización, sin tener que cambiar
  de aplicación. Estos también contribuyen al
  trabajo en equipo permitiendo distribuir y sincronizar tareas
  en la organización.

• 4. De Personalización: Son
  utilizadas con la finalidad de usar información que
  sirva a Investigación y Desarrollo; Estas permiten el
  acceso de forma automática a la información que
  ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de realizar
  el mismo tipo de búsqueda más de una vez. Estas
  herramientas ofrecen la obtención de
  información sobre temas afines en distintos momentos
  en el tiempo, existen en varias modalidades como portales de
  búsqueda, aplicaciones de búsqueda con
  directorios clasificados, y otros similares. Están
  siendo muy utilizadas por empresas del sector
  farmacéutico debido a la necesidad que tienen estas de
  producir nuevas soluciones de salud.

Acotación clave 1 Clasificación de
la HGC en el caso estudio

La solución de la empresa caso estudio [K-next]
está clasificada dentro del grupo de las herramientas de
comunicación. Sin embargo en la Universidad
Tecnológica del Centro se han dispuesto otras herramientas
adicionales que complementan todo un sistema de gestión
del conocimiento, un ejemplo de estas es el portal
http://www.unitec.edu.ve/

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM,
2004

1.3. Enfoque de Gestión del Conocimiento
según Andrés Caballero Q (2000).

El autor define este enfoque como las 4C"s, éste
se considera uno de los enfoques mas completos e importantes por
la sencillez que aplica en el enfoque sistémico. Pretende
aproximarse a la realidad que subyace al concepto de GC, desde un
enfoque teórico y empírico, define el conocimiento
como "el conjunto de saberes explícitos e
implícitos del que muchas veces no somos ni tan siquiera
consientes de tenerlos" A Caballero (2000).

Explica también que el proceso por el cual se
adquieren conocimientos es sumamente complejo y variado en
función del contexto, predisposición, actitudes,
aptitudes, experiencias previas, aplicabilidad de lo
retenido, entre otras; de tal modo que cuando se habla de
"gestión del conocimiento" se mencionan diversas
realidades dentro del concepto que para el, "en numerosas
ocasiones, parcializan o sesgan la potencialidad de esta
herramienta gerencial, debido -entre otros- a lo amplio del
mismo. Por este último motivo 4C"s señala las
partes de la misma, los aspectos materiales e inmateriales que la
componen, estos son: Comunicación, Conocimiento, Cultura y
Capital Intelectual" A Caballero (2000).

A continuación se describen en detalle el enfoque
que sugiere Andrés Caballero (2000), el análisis se
expresa en cuadros de datos estructurados con la categoría
asociada, variables que se sugieren, y una breve
descripción de cada una de estas.

La GC según el modelo de las 4C"s contiene los
siguientes componentes:

COMPONENTE: CULTURA

Todas las manifestaciones de comportamiento
organizacional, identidad, confianza e integración que
tiene la compañía como grupo.

Cuadro 1 Componente: Cultura

Fuente: Las 4C"s de Gestión del Conocimiento,
Andrés Caballero 2002 y Adaptación

La realización de esta tabla no solo fue
compuesta por lo que Andrés Caballero sugiere, tuvo que
complementarse incluyendo en ésta algunas variables
(descriptores) asociadas todo éste componente. Fue
necesario investigar a fondo cuales eran las variables y
características de esta que influyen en la
implantación de la GC. Para ello se consultaron
publicaciones sobre recursos humanos, cultura organizacional,
manejo de conflictos, equipos autogestionados, entre otros
relacionados con el tema.

Gran parte de la conformación de esta tabla se
obtuvo analizando cuáles son los ejes principales que
miden el desempeño cultural en una organización,
sin considerar indicadores generales como los financieros,
productivos y de calidad.

COMPONENTE: CAPITAL INTELECTUAL

Parte de los activos de la compañía,
éstos son intangibles y pueden o no estar declarados
formalmente como un bien valorado a nivel contable.

Cuadro 2 Componente: Capital
Intelectual

Fuente: Las 4C"s de Gestión del Conocimiento,
Andrés Caballero 2002

Cruz Ortega, Mireya; Castro Gregorio A. UCV 1999 y
Adaptación de Astudillo, Humberto 2004

La siguiente tabla que muestra otro de los componentes
que establece Andrés Caballero, se adaptó con los
criterios que señala el estudio de Cruz Ortega, Mireya;
Castro Gregorio A UCV (1999) para darle una definición
más completa. Pues, éste componente está
descrito muy superficialmente por (Caballero 2002), no destaca
variables ni los criterios que se manejan actualmente sobre el
capital como por ejemplo el Capital Relacional, Capital
Estructural, y el Capital Humano.

COMPONENTE: COMUNICACIÓN

Es aquel sistema que utiliza la empresa para llevar a
cabo sus estrategias comunicacionales interna y/o externamente.
Generalmente se apoya con sistemas de información, equipos
telefónicos, carteleras informativas, prensa escrita,
revistas, catálogos, boletines informativos, entre
otros.

Cuadro 3 Componente:
Comunicación

Fuente: Las 4C"s de Gestión del Conocimiento,
Andrés Caballero 2002,

Adaptado por Astudillo Humberto 2004

Esta tabla incorpora elementos que considera el modelo
de MSF elaborado por Microsoft. Se analizaron todas las
indicaciones según las 4C"s y le fueron asignados
descriptores que buscan medir a nivel cuantitativo como
está representada esta dimensión en una
empresa.

COMPONENTE: CONOCIMIENTO

Es toda aquella información que genera la
empresa. Entendiendo que en una organización se maneja
cierta información clave cualquiera de las unidades que
esta tenga en cualquier naturaleza y formato disponible (voz,
data electrónica, información adquirida que manejan
los empleados, etc.)

Cuadro 4 Componente:
Conocimiento

Fuente: Las 4C"s de Gestión del Conocimiento,
Andrés Caballero 2002

Adaptación de Astudillo B, Humberto
2004

Para este componente resulta difícil comprender
todas sus variantes, es un concepto muy abstracto de los cuales
se origina la filosofía, razón por la cual se
preparó un esquema similar al de COMUNICACIÓN
debido a que el entorno es similar. Para comprender a fondo el
tema se consultaron fuentes como la de (Nonaka 1998), (Microsoft
2003), (Cepeda 2004), entre otros. Por último se
discutieron estos descriptores con un experto en el tema de GC,
entre ellos el Economista Carlos Martínez quién
ocupa el cargo de coordinador de proyectos institucionales en
UNITEC y Paloma Porteña (2000) responsable de la
gestión del conocimiento en la comisión nacional de
valores de España y conferencista sobre el GC en
España.

1.4. Características claves para calificar la
gestión de una empresa en su GC.

Se refiere a las ocho (8) dimensiones claves para medir
el rendimiento [1]performance" GC en las empresas,
éstas forman parte de una estructura que utiliza el panel
de los ejecutivos que clasifica la revista FORTUNE Bussiness en
el grupo (Global Fortune 500), éstos reconocidos
ejecutivos colaboraron para producir el [Sumario Ejecutivo del
"2003 Global Most Admires Knowledge Enterprises (MAKE)"]
éste fue obtenido de la página Web
www.knowledgebusiness.com Editado por Rory Chaes de Teleos
Company y Andersen Consulting.

Las dimensiones claves poseen especial reconocimiento de
estos ejecutivos, y representan un liderazgo debido a que logran
hacer lo siguiente:

• 1. Maximizan el Capital Intelectual en la
  empresa.

• 2. Crean entornos competitivos para la
  colaboración y transferencia de
  conocimiento.

• 3. Crean una empresa de conocimiento, a partir
  del manejo de su cultura.

• 4. Crean bases sólidas y positivas para
  el aprendizaje organizacional.

• 5. Transforman positivamente a la empresa con
  conocimiento muy valorado por del accionista.

• 6. Entregan mas valor basándose en el
  conocimiento del cliente.

• 7. Desarrollan trabajadores de conocimiento a
  través de un perfil de liderazgo gerencial.

• 8. Entregan productos/servicios/soluciones
  basados en el conocimiento.

A manera de referencia se nombran algunas de las
empresas que componen la lista de las 20 empresas más
admiradas en su desempeño de GC, estas son: General
Electric, BP, Canon, Amazon.com, Accenture,
Compaq-Hewlett-Packard, Mckinsey & Company, 3M, Toyota Motor,
XEROX, Siemens, Nokia, Microsoft, IBM, Ernst Young, Royal
Dutch/Shell, World Bank, Infosys Technologies, Pricewaterhouse
Coopers y Buckman Laboratories.

1.5. Problemas que presenta

En un estudio de la empresa consultora KPMG se
analizaron a profundidad cuál había sido la
evolución de las empresas que tomaron la GC y las que no
contaban con iniciativas de esta naturaleza. Este estudio fue
publicado en 1999 con base en 423 empresas importantes que se
ubican en Europa, Estados Unidos y el Reino Unido.

Gráfico 1 Problemas actuales en la
Gestión del Conocimiento

Fuente: Knowledge Management Research Report
1999

Los problemas encontrados que resultaron ser más
frecuentes la empresa giran en torno a que:

Cuadro 5 CAUSAS A NIVEL GENERAL

Fuente: Knowledge Management Research Report
1999

Traducido al español por Astudillo Humberto
2004

Por otro lado, Knowledge Management Research sport
(1999) describe también que durante el programa de GC se
cometieron varios errores que provocaron en la mayoría de
los casos el fracaso de la implantación de una HGC. Se
pudieron observar los más comunes e importantes y se
listan en el Cuadro 6.

Cuadro 6 PRINCIPALES CAUSAS MOTIVADAS Al EQUIPO
DE CAMBIO EN LA ORG.

Fuente : Knowledge Management Research Report
1999

Traducido al español por Astudillo Humberto
2004

El porcentaje que se indica en el cuadro anterior indica
la frecuencia de respuesta de estas preguntas según el
total de respuestas a este criterio evaluado. El total de
respuestas fue de 423, donde se representan el 85% de los
más importantes.

1.6. Los diez (10) principios a considerar sobre la
Gerencia del Conocimiento.

Thomas H. Davenport (2002) de la Universidad de Texas,
describe diez principios generales para el gerenciar el
conocimiento desde un enfoque pragmático. Los cuales, una
vez comprendidos por una organización, pueden servir de
base para generar estrategias y tácticas detalladas. Los
diez principios expuestos por el autor son:

1) Gerenciar el conocimiento es
costoso:

El conocimiento es un activo, pero su
administración efectiva requiere inversiones en otros
activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia
del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de
ellas son:

• Captura del conocimiento, por ejemplo:
  creación de documentos y transferencia de documentos a
  un sistema computarizado.

• Adicionar valor al conocimiento mediante
  edición, compactación, empaquetamiento,
  etc.

• Desarrollar formas de categorización del
  conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de
  conocimiento.

• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de
  tecnología de información para la
  distribución del conocimiento.

• Educar a los empleados en la creación, uso y
  formas de compartir el conocimiento.

Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es
costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es
más costoso aún. Hasta el momento existen pocos
antecedentes sobre los costos generados por una gerencia del
conocimiento, pero algunas estimaciones permiten promediar en
alrededor del 8% de sus ingresos la inversión que las
más importantes empresas efectúan en este
rubro.

2) La gerencia efectiva del conocimiento requiere
soluciones híbridas de gente y
tecnología.

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no
puede decirse aún que se tenga una máquina que
pueda reemplazar a los seres humanos completamente. Los hechos
demuestran que las organizaciones que desean una efectiva
gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo
humano. Los hombres son muy buenos para ciertos tipos de
actividades, las computadoras lo son para otras.

Los humanos son costosos y muy susceptibles a variar sus
emociones, pero son muy útiles y hasta pueden ser mejores
en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca
entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio,
combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar
varias formas no estructuradas de conocimiento, las personas son
la mejor opción.

Las computadoras y los sistemas de comunicación,
por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo
para la captura, transformación y distribución de
conocimiento altamente estructurado que cambia
rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada
vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre
conocimiento menos estructurado tal como texto e imágenes.
Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes
de gerencia de conocimiento "híbridos" en el que se
utilice tanto a personas como a computadores de manera
complementaria.

Cuando se están compilando bases de datos de
conocimiento organizacional se requiere incluir apuntadores a
personas. Por ejemplo, en la empresa GM Huges Electronics,
durante el trabajo de definición de las mejores
prácticas de reingeniería de procesos, se
capturó en la base de datos el conocimiento combinado de
computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y
prácticas se envió a un editor quien definió
su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se
describían de manera concisa para captar el interés
del lector e incluían el nombre y número
telefónico de una persona que podía describirla en
detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y
consolidándose, y cada director de división se
preocupa porque su división se encuentre bien representada
en la base de datos.

3) La gerencia del conocimiento es altamente
política.

En este principio el autor piensa que como se dice
comúnmente la afirmación "El conocimiento es poder"
por lo tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga
un trasfondo altamente político. Si el conocimiento
está asociado con el poder, dinero y éxito,
entonces también está asociado con intrigas,
"lobbying" y tratos velados.

¿Qué significa la política
alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento
efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política
alegando que ellos solos pueden encontrar la solución.
Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar
la política. El hará lobby para lograr el uso y la
valoración del conocimiento, hará negocios entre
quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan,
cultivará la opinión de ciertos líderes de
gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas
nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto,
él tratará de moldear la manera cómo se
gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la
organización.

4) La gerencia del conocimiento requiere gerentes del
conocimiento.

Los recursos claves de una organización
pública como el trabajo, las personas y la
tecnología, tienen funciones organizacionales dedicadas a
su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser
bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga
la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las
tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el
recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una
infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del
conocimiento.

La función de Gerencia del Conocimiento pudiera
inspirar resentimiento y preocupación en una
organización si buscara ensamblar y controlar todos los
aspectos relacionados con el mismo. El objetivo de la gerencia
del conocimiento debe ser solamente facilitar la creación,
distribución y uso de este recurso vital por otras
personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar
a entender por sus palabras o acciones que son más
"instruidos" o que poseen más conocimiento que ninguno
otro en la organización. De hecho, un gerente de
conocimiento de la empresa Hewlett Packard Inc. sostiene que la
cualidad más importante para este rol es no ser
egoísta.

5) La gerencia del conocimiento brinda más
beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos,
más a partir de mercados que a partir de
jerarquías.

Existe la tentación en la gerencia del
conocimiento a crear un modelo jerárquico o arquitectura
del conocimiento similar a la propuesta de la Enciclopedia
Británica, la cual gobierna la colección y
categorización del conocimiento. Sin embargo, la
mayoría de las organizaciones han tenido mejores
resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe
sólo, sencillamente proveyendo y ubicando el conocimiento
que sus clientes parecen querer.

La dispersión del conocimiento tal como se
describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más
útil para un usuario que un modelo hipotético de
conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que
tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La
ubicación del conocimiento organizacional es la actividad
individual que probablemente más influye en que haya mayor
acceso al mismo.

Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los
gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan
atractivo y accesible como sea posible y luego observan
qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué
términos específicos. La compañía
Teltech Inc., que administra una red de conocimiento de expertos
en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los
clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan los
mismos términos que utilizan los expertos para describir
su trabajo. La función de conectar las necesidades del
cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un
sistema de búsqueda y recuperación en línea
diseñado por Teltech y llamado "Knowledgescope". Este
sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinónimos de
más de 30.000 términos técnicos. El sistema
es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan
de tiempo completo.

Cada término tiene un significado principal y
varios sinónimos. El objetivo de Teltech es que en la base
de datos figuren los términos que utilizan los clientes
para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los
ingenieros de conocimiento reciben una lista de términos
que no tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos.
Muchas de las búsquedas infructuosas se deben a errores de
escritura, pero algunos son nuevos términos o
sinónimos que se agregan a la base de datos.

Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el
conocimiento era de manera jerárquica en vez de basada en
diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era
llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento
tales como científico, técnico, médico,
químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los
analistas de Teltech encontraban difícil navegar a
través del árbol y los nuevos términos
tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro
del árbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de
diccionario de sinónimos es mucho más
satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento
en vez de un modelo del mismo.

6) Compartir y utilizar conocimiento, con frecuencia
son acciones no naturales.

Este principio parte de la base de autoanalizar el
perfil de cargo de cada trabajador, se explica a
continuación cuestionando lo siguiente: En mi rol,
¿el conocimiento es un recurso valioso?, si es así
¿porqué debo se debe compartir?, Si particularmente
mi trabajo es crear conocimiento, por qué debería
yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro
en vez del mío?… Algunas veces nos sorprendemos cuando
el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se
podría ejercer mejor la función de gerentes de
conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de
esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los
demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y
buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar
sino, además conducir un gran esfuerzo motivador
para lograr ese objetivo.

Si un gerente del conocimiento está consciente de
este principio, no debe dar por hecho el que el conocimiento se
comparta. No debería asumir que con instalar Lotus Notes,
automáticamente cambiará la actitud de los usuarios
y comenzarán a compartir, o que hacer la
información disponible necesariamente hace que la gente la
utilice. Debemos estar concientes que compartir y utilizar el
conocimiento y la información tiene que ser una
acción motivada a través de premios,
evaluación de desempeño, compensación,
etc.

Hay algunas firmas que están comenzando a evaluar
y recompensar a su personal por compartir y utilizar el
conocimiento. Lotus Development, ahora una división de
IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación
de desempeño de sus empleados de soporte a clientes,
está dado por el compartir el conocimiento. Buckman
Laboratorios (Davenport 2001) hace una mención de sus 100
mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunión
anual especial. ABB evalúa a sus gerentes basándose
no sólo en el resultado de sus decisiones sino
también en el conocimiento e información aplicados
en su proceso de toma de decisiones.

7) La gerencia del conocimiento significa mejorar los
procesos que se basan en el conocimiento.

Es importante direccionar y mejorar el proceso
genérico de la "gerencia del conocimiento", pero donde el
conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente
es en unos pocos y específicos procesos de la
gestión que se basan en conocimiento. Los procesos
específicos varían en cada organización,
pero de todas maneras incluyen investigación de mercado,
diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos
transaccionales tales como configuración de entradas y
salidas. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la
gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras
en los procesos claves de gestión y liderazgo.

8) El acceso al conocimiento es sólo el
principio.

Si el acceso al conocimiento fuera suficiente
habrían largas filas a la entrada de las bibliotecas. El
acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento
también requiere atención y compromiso. Se dice que
la atención es el dinero efectivo de la era de la
información.

Para que los consumidores o clientes del conocimiento
presten atención al conocimiento, deben llegar a ser
más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto
más estrecho con el conocimiento mediante resúmenes
o reportes a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos
basados en el uso del conocimiento, y por medio de recibir el
conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo.
Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se
va a recibir es tácito.

Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y
empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder,
gerente de información, investigación de mercado y
planificación estratégica de Polaroid Corporation,
trabaja con el presidente de la división de soporte para
crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de
división y profesionales. Los participantes estudian
investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores
o como representantes de ventas de Polaroid frente a los
clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran
éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este
mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan
han enviado a sus diseñadores de autos a los Estados
Unidos para recibir conocimiento tácito mediante
fraternizar con segmentos particulares de sus
clientes.

9) La gerencia del conocimiento nunca
termina.

Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si
pudieran poner el conocimiento de su organización bajo
control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas
de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como
ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el
momento en que se pueda decir que el conocimiento está
completamente administrado o gerenciado.

Una razón por la cual la gerencia del
conocimiento no termina es que las categorías del
conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas
tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de
regulación, inquietudes de los clientes siempre
están apareciendo. Las compañías cambian sus
estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan
el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas
necesidades de conocimiento.

Este cambio rápido en el ambiente del
conocimiento significa que las organizaciones no debieran gastar
mucho tiempo en modelar un área particular de
conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar pudiera
ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de
ésto, las descripciones de ambiente de conocimiento
pudieran ser una solución rápida, aunque no
perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo
requiera.

10) La gerencia del conocimiento requiere un contrato
de conocimiento.

No es claro en muchas organizaciones quién es el
dueño o quién tiene el derecho de uso del
conocimiento de sus empleados. El conocimiento de los empleados
¿es comprado o alquilado?, ¿es todo el conocimiento
en la cabeza del empleado propiedad del empleador?,
¿qué hay del conocimiento almacenado en
archivadores o discos de computador?, ¿qué hay del
conocimiento de los consultores, mientras están prestando
el servicio?, o ¿el de los empleados de una firma en
outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en
cuenta estos asuntos.

Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de
sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9
años) como propiedad de la corporación. Si embargo,
muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil.
Los empleados cambian con más frecuencia a nuevos empleos
y organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo
y la vida del hogar es menos acentuada, hay más
trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas
han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el
conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento
está llegando a ser un recurso más valorado en las
organizaciones, debemos prestar más atención a los
aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el
mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia
del conocimiento será el aumento del número de
abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el
campo de mayor crecimiento en la profesión legal y
crecerá aun más rápido.

2. La herramienta K-NEXT BLUE para soportar procesos
de Gestión del Conocimiento

2.1 Definición. UNITEC (2003)
[Presentación sobre GC al XV Trim el
31-07-2003]

Aplicación Web que facilita la
implantación de diferentes iniciativas dentro de las
áreas de gestión del conocimiento, inteligencia de
mercado, vigilancia tecnológica, innovación,
aprendizaje organizativo y comunidades de aprendizaje.

2.2 Descripción

Fuente: Manual de usuario k-next UNITEC
(2003)

K-next ©

Es una herramienta desarrollada por la Universidad
Tecnológica del Centro UNITEC que permite a la
organización crear conocimiento partiendo del trabajo
colaborativo de sus miembros, sin limitaciones de distancias
geográficas.

K-next ofrece a los usuarios la posibilidad
de:

• Interactuar con individuos y comunidades para
  debatir temas de interés común a través
  de los foros.

• Participar en la creación y el desarrollo de
  celdas de conocimiento.

• Efectuar búsquedas refinadas del conocimiento
  que se ha generado dentro y fuera de la organización
  de manera que este pueda ser reutilizado.

• Realizar consultas de indicadores de Gestión
  del Conocimiento en la Organización.

Ideada desde el año 1992 ya hoy a sido objeto de
diversas actualizaciones que generan una evolución
constante que se expresa en las distintas versiones
lanzadas.

Hoy día es un producto líder Venezuela y
se esta comercializando en el exterior a través de otras
empresas de consultoras como KPMG.

2.3 Experiencia en Venezuela y otros
países.

Gráfico 2 Noticia sobre la evolución de
Knext

Han sido varias las empresas que han podido disfrutar de
los beneficios de esta herramienta, entre ellas se incluyen
PDVSA, Mavesa, Azucarera Río Turbio y Cervecería
Polar del Centro, entre otras. (Videoconferencia UNITEC R. Plaz
2003)

Knowledge Next, fue la herramienta que seleccionó
inicialmente Empresas Polar para soportar su modelo de
Gestión del Conocimiento.

A nivel exterior K-next, fue recibió con gran
interés en España, y los Estados Unidos de
América principalmente, y probablemente se está
promoviendo en otros países de Europa.

Es importante resaltar que en España ha sido
utilizada en forma muy efectiva y dinámica, este producto
es instrumento principal para generar Innovación y
Desarrollo en la Universidad Autónoma de
Madrid.

2.4 Elementos claves que contiene Knext

Gráfico 3 Elementos de Knext

Fuente: UNITEC (2003) Materias en línea /
Presentación al XV Trimestre
http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/

2.5 Características que presenta la empresa caso
estudio y fenómenos encontrados.

Gráfico 4 Características de la
comunidad estudiantil UNITEC y fenómenos
encontrados

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar
2004

3. Implantación de una herramienta de ti y
gestión del conocimiento

Para darle bases fuertes al producto que elaboró
se investigó sobre lo que significa implantar una HGC de
manera de satisfacer completamente todos los criterios para que
este tema aplique.

3.1. Definición.

Para el Ing. Nelson Pérez (2003) implantar
consiste en preparar a la organización acometiendo
estrategias de formación e instalaciones de hardware y/o
software ante la necesidad de utilizar una solución de
informática.

Según Peter Norton (2000) Implantación
representa la instalación de un sistema de hardware y
software con su debida capacitación si es necesaria para
el posterior uso de los mismos; una ves los usuarios logran
utilizar esta nuevo sistema instalado se puede decir que se ha
logrado implantar un sistema.

Su función principal es la UTILIZACIÓN
generalmente inmediata, dependiendo de la complejidad de la
herramienta vinculada a las capacidades de los futuros
usuarios.

El concepto que define este término para el TEG
es el siguiente:

Cuadro 7 Concepto Implantación de una
herramienta de TI

Existe una implantación cuando se haya
introducido un sistema dentro de una organización y este
logre ser utilizado exitosamente por parte de los usuarios
habiendo sido objeto una instalación previa de
algún hardware y/o software nuevo y posibles actividades
de entrenamiento a los usuarios.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

3.2. Métodos para la ejecución de una
implantación

Según Peter Norton (2000)

La implementación o ejecución implica
cambiar de un sistema Antiguo a un sistema
Nuevo, siendo varias las modalidades que puede tener una
empresa en este proceso. Este se llama popularmente
conversión, y los modos de conversión
existentes son:

• Conversión Directa, supone que todos
  los usuarios dejan de usar el sistema antiguo al mismo tiempo
  y después comienzan a usar el sistema
  nuevo.

• Conversión en Paralelo, sucede cuando
  los usuarios continúan usando el sistema antiguo,
  mientras en una cantidad creciente es procesada mediante el
  sistema nuevo.

• Conversión por Fases, de este modo los
  usuarios comienzan a usar el nuevo sistema componente por
  componente. Esta opción solo funciona para sistemas
  que pueden ser divididos en departamentos o funciones
  específicas.

• Conversión en forma Piloto, Consiste
  en delegar el uso del sistema nuevo al personal (usuarios) en
  un sitio piloto y luego la organización completa hace
  el cambio. A pesar de que este enfoque podía tomar mas
  tiempo que los demás, le brinda la oportunidad de
  probar concienzudamente la respuesta del usuario ante la HGC
  al personal de soporte, en este caso el equipo de GC. De esta
  forma permite prepararse mejor cuando se ejecute la
  implementación al resto de los usuarios que tiene la
  empresa.

El proceso de cambiar de un sistema antiguo (empresa sin
una HGC) a un sistema nuevo (empresa utilizando una HGC) se llama
conversión. El autor sostiene que los profesionales en
sistemas de información deben manejar cuidadosamente este
proceso para evitar perder o corromper datos e información
y frustrar a los usuarios que intentan realizar su trabajo. Para
este TEG es importante conocer que la forma en que se implementa
una HGC pudiera provenir de alguna de estas
modalidades.

En este sentido la investigación que se
realizó atenderá los escenarios más
habituales según los cuales se clasifican estas
modalidades.

Gráfico 5 Modelo para gestionar el
cambio

Fuente: J. A Ortega 2000 citado por Andrés
Caballero 2000

Por otro lado se cita una fuente de J. A. Ortega
(Año 2000 página 18) incluida en el documento del
modelo 4C"s (A. Caballero 2000) se señala un enfoque que
para la investigación apresta una visión
sistémica muy completa, le mencionamos con un cuadro para
ilustrar bien cual es este enfoque, ver cuadro
adelante.

3.3. Elementos claves que debe cumplir:

(A. Pavez 2000) sostiene que son los
siguientes:

• Formación: Responde a todas las
  estrategias que capaciten a los usuarios para utilizar la
  herramienta.

• Operatividad: Se refiere a la disponibilidad
  de la herramienta, pudiendo este ser utilizada por los
  usuarios en el momento en que deseen hacerlo.

• Obstáculos: Eliminación de
  obstáculos no relacionados con aspectos
  técnicos de la herramienta y que son percibidos por
  los usuarios como tal.

• Otros: Comprende una serie de variables que
  sirven también de indicadores para medir la
  competitividad de la implantación, se clasifican
  así debido a que no representan la esencia de lo que
  se exige en un proceso de implantación. Estas
  son:

4. Razones atribuidas al incumplimiento de
tareas

Debido a que la implantación involucra
necesariamente un proceso de delegación de actividades, se
investigó sobre como es la gestión gerencial desde
que se delegan tareas y hasta que son cumplidas por el
subordinado correspondiente. A continuación se describen
en detalle este punto.

4.1. Descripción de la situación
planteada

En una investigación de Ferdinand F, Fournies
(1999) sobre los fenómenos que existen alrededor de las
actividades que incumplen los obstáculos, y en especial
ante un proceso de implantación como parte de los
obstáculos que podrían presentarse a un equipo o la
totalidad de los miembros de una organización.

El producto de este autor revela el resultado de mas de
15 años analizando con gerentes y subordinados en mas de
5.000 empresas, produciendo una serie de argumentos simplificados
que intentan conocer al menos el porque de las causas por las que
los miembros de una organización no cumplen sus objetivos.
Estas se presentan en proyecciones PADRE-HIJO sobre el origen que
tiene.

4.2. Definición.

INCUMPLIMIENTO DE TAREAS, Fournies (1999)

Se habla de incumplimiento siempre que se desatiende en
forma total o parcial una orden de trabajo en la cual se necesita
entregar un producto o servicio.

Para este TEG, se considera correcto este concepto que
maneja este autor.

Fournies (1999), también señala posibles
causas que ocasionan esta situación, adelante se describen
en el apartado 3.3 y 3.4.

4.3. Causas PADRE, origen principal de las causas del
incumplimiento:

• 1. El Gerente hizo algo indebido con ó
  para los empleados.

• 2. El Gerente se equivoco al intentar hacer
  algo concreto por ó para los empleados.

4.4. Causas HIJA, Razones ocultas en el incumplimiento
de los empleados:

El autor señala que en general todo se debe a las
siguientes causas:

• 1. No saben porque deberían
  hacerlo

• 2. No saben como hacerlo

• 3. No saben que es lo que se supone deben
  hacer

• 4. Piensan que los métodos no
  darán resultados

• 5. Piensan que los métodos de ellos son
  los mejores

• 6. Piensan que hay algo mas importante por
  hacer

• 7. Para ellos no hay ninguna consecuencia
  positiva por hacerlo

• 8. Piensan que ya lo están
  haciendo

• 9. Reciben una recompensa por no
  hacerlo

• 10. Reciben un castigo por hacer lo que se
  supone deben hacer

• 11. Anticipan (visualizan) una consecuencia
  negativa por hacerlo

• 12. No hay una consecuencia negativa de no
  hacerlo, para ellos primero es su trabajo (tratándose
  de una tarea adicional a su trabajo cotidiano)

• 13. Los obstáculos están fuera de
  control de los empleados

• 14. Las limitaciones personales de los
  empleados obstaculizan su rendimiento

• 15. Problemas personales

• 16. Perciben que nadie puede hacerlo

Cabe destacar que no son abordados los problemas que se
pueden presentar, solo se abordan las razones que influyen en su
rendimiento. Explica que "hay una relación directa
Causa-Efecto entre las acciones del gerente y el
rendimiento.

Sostiene también en sus conclusiones en que
existen acciones, intervenciones directivas específicas y
efectivas que cualquier gerente puede usar para la mayoría
de las razones de incumplimiento.

5. Términos aplicables a la decisión de
una posible implantación

[COMPETENCIAS, APTITUDES, DEBILIDADES, RIESGOS Y BRECHAS
DE COMPETENCIAS]

Se definieron todos estos criterios para establecer
juicios claros con respecto al producto a lograr en este TEG,
alcance y definiciones adecuadas que se emplearan para la
investigación.

5.1. Definiciones.

Aptitud: Disposición natural o adquirida,
Idoneidad para cumplir con un determinado deber o compromiso.
Larousse (1993).

Para este TEG una Aptitud es: La capacidad que tiene un
individuo o un grupo de ellos ante una determinada
situación, tarea o proceso. En otras palabras, toda
competencia que disponga un individuo y que le permita actuar
siendo ya calificado para ello.

Competencias: Capacidades que representan habilidades y
destrezas por parte del personal de una empresa. Una competencia
puede ser sinónima de aptitud, pero este término
esta más enfocado hacia habilidades y destrezas del
recurso humano de una organización.

Debilidades: Se tratan de todas aquellas condicione que
si bien no fortalecen a la persona u organización
desfavorece en ciertas circunstancias en el desempeño
deseado. Generalmente son limitaciones identificadas en una
prueba de aptitud.

Brechas de competencias: Es la diferencia que existe
entre las competencias de un escenario ideal (con visión
optimista del desempeño) y los resultados de la realidad,
tomando en cuenta una evaluación de dichas competencias.
Se mide en términos cuantitativos calificando en escalas
las competencias analizadas, siempre derivará de la resta
entre niveles de (competencias deseadas – competencias
reales).

Riesgos: Es toda aquella condición insegura que
manifiesta una posible pérdida de recursos humanos o
materiales.

Para este TEG un riesgo será: cualquier
condición en la que se considere como insegura pudiera
maltratar la propiedad de un recurso humano o material, se
recomienda que estos sean tomados en cuenta siempre que se haya
identificado durante al menos 2 meses anteriores a los meses de
estudio sobre la implantación o no de una HGC.

Protocolo: Peter Norton (2000) Conjunto de reglas
(normas) y procedimientos que determinan cómo recibe y
transmite datos o información de un sistema
determinado.

6. Experto en Gestión del Conocimiento y
características del perfil requerido

Este punto fue necesario conocerlo para tener una
guía que señale cuales deben ser los criterios
importantes a considerar si se desean consultar expertos en el
tema, para obtener información de estos y validar el
producto de este TEG.

6.1. Definición de experto

Un experto en Gerencia del Conocimiento es un gerente
que reúne un mínimo de competencias asociadas a una
experiencia en la dirección, planificación y
control de procesos necesarios para crear, almacenar, y usar el
conocimiento en la organización. Siendo responsable de la
Gerencia del Conocimiento debe ser capaz de combinar las
habilidades y técnicas necesarias para incrementar el
valor de la organización.

6.2. Características del perfil

Se trata de la Identificación y definición
de los roles genéricos que crean y mantienen la cultura
del conocimiento. Estas pueden representar competencias claves,
definidas y evaluadas con apreciaciones de un especialista en
recursos humanos.

Debe identificar los principales elementos necesarios
para crear conocimiento, flujos, colaboración y uso
relacionado con ser:

Líder:

• Orientado hacia la innovación, de actitud
  innovadora.

• Consciente de los riesgos que asume.

• Estratega, capaz de comprender las implicaciones del
  uso de la GC para transformar la
  organización.

• Visionario y creativo

• Capaz de comprender la visión general,
  conocimiento del negocio, pero también de trasladarla
  a la práctica.

• Buen comunicador, puede actuar a través de la
  influencia, la persuasión y la
  demostración.

Consultor

• Escucha las propuestas de otros, las asimila y las
  aplica.

• Genera ideas adaptadas a necesidades.

• Gestor de relaciones.

• Habilidad para presentar ideas y
  productos.

• Gestor de proyectos.

• Capacidad organizativa.

• Capacidad de interpretación del deseo del
  cambio y cooperación con otras iniciativas de
  cambio.

Diseñador

Como tecnólogo

• Sabe qué TI pueden contribuir a capturar,
  almacenar, explota y difundir conocimiento

• Capaz de evaluar esas herramientas en
  colaboración con el director de TI

• Con capacidad de implantar Intranets, directorios de
  conocimiento

Como gestor de conocimiento tácito y
explícito

• Creación de entornos de sociabilidad que
  estimulen las conversaciones, estructuradas o
  casuales.

• Organización de eventos y procesos que
  fomenten la creación y el intercambio de
  conocimiento.

• Diseñador de ambientes.

• Articulación de comunidades de
  aprendizaje.

• Promotor de programas de
  formación.

• Gestor de información: buscar, evaluar,
  gestionar información.

7. Cultura Organizacional

7.1. Definición

Para Keith Davis (1997) y John W Newstrom, cultura
organizacional es conjunto de valores, convicciones y normas
compartidas por los miembros de una organización. Para
esta investigación se comparte la misma visión
sobre el concepto de este autor.

7.2. Tipos de cambio, Relación de tamaño,
enfoque, y complejidad del cambio.

Edward L, Gubman (2001)

Sostiene que dependiendo de cual sea la alternativa que
se tome en el momento de implantar una HGC se debe tomar en
cuenta cual será el tipo de enfrentamiento que se tomara
en ese proceso de cambio, este puede ser un cambio grande,
mediano o pequeño, por ejemplo. Vea mas adelante el Cuadro
8 que ilustra claramente lo que pretende explicar el autor sobre
este tema.

Cuadro 8 Relación que tiene el cambio con el
tamaño, enfoque y complejidad

Fuente: Edward L, Gubman 2001

Lo más interesante de esta información es
que basándose en el autor permite afirmar cuando un cambio
requiere de mucho o poco esfuerzo a nivel de inversión de
recursos. Ilustra de una manera sencilla que situaciones se
cumplen cuando el cambio es complejo y de gran tamaño.
Información muy útil para sugerir adoptar o no un
proyecto de implantación

7.3. Enfoque de cambio para mejorar la
implementación de la estrategia.

Edward L, Gubman (2001)

Estrategia y propósito, Estructura y procesos,
Cultura y gente describen que hay que cambiar. Estos se dinamizan
con tres factores que son:

Los Activadores: quienes comienzan a hacer que
la gente se comporte de modo diferente, crea nuevas expectativas;
en algunos casos forjan el cambio. Una nueva estrategia, o un
conjunto de metas y medidas de desempeño pueden activar,
lo mismo pueden hacer las nuevas responsabilidades individuales o
de equipo.

Los Facilitadotes: Son herramientas que le
ayudan a la gente a comportarse de una nueva manera. El
entrenamiento, sesiones de comunicación, conversaciones
uno a uno, procesos de desarrollo, la retroalimentación
360°, las evaluaciones de competencias, y los procesos de
retroalimentación pueden ser facilitadotes. Un nuevo
sistema de información también puede ser
facilitador.

Los Reforzadores: Sostienen el cambio una vez
que esta marchando, El éxito es el mejor refuerzo porque
mantiene y fortalece los nuevos comportamientos. El éxito
exige medición, las mediciones son también
reforzadoras. El conocimiento de los resultados representa el
reforzador interno. Las recompensas y el reconocimiento son los
reforzadores externos que la mayoría de las empresas
utilizan.

De esta manera interactúan tres elementos entorno
a la implementación de una estrategia, ver cuadro
adelante:

Gráfico 6 Átomos
energizantes de la implementación de la
estrategia

Haciendo una analogía sobre la teoría que
sugiere un experto en Capital Intelectual (De Gregory 2003)
acerca del cerebro triuno, se observó que existe mucha
similitud entre esta. Este otro enfoque señala que el
cerebro humano tiene un sistema de pensamiento estructurado por
tres componentes: emocional, operativo y lógico o de
conocimiento (abstracto).

Un activador puede ser comparable con el componente
emocional, el facilitador con el componente operativo y por
último los reforzadores relaciona muchísimo con el
componente lógico.

Para la implementación de la estrategia es claro
que se necesita todo un sistema balanceado con esfuerzos
adecuados en cuanto a los reforzadores, activadores y los
facilitadotes. Se espera que una estrategia para solucionar un
determinado problema con respecto a GC, sea corregido utilizando
los tres componentes descritos.

Es importante contemplar los tres componentes debido a
que estos son interdependientes y no pueden ser excluyentes. "Son
como una mesa de tres patas" (De Gregory) si le quita una pata
sencillamente la pata se cae. En el caso de GC sencillamente la
empresa no soluciona su problema y pudiera empeorar
este.

8. Cambio Organizacional

8.1. Cambios y comportamiento humano

Para esta investigación se toman en cuenta
estudios de psicología y sociología, que ofrecen
una perspectiva esencial ya no solamente para entender, sino
principalmente influir sobre el proceso de cambio.

De modo que entonces este proceso sea de hecho un cambio
planeado. Por otro lado se observaron diversos conceptos
teóricos y prácticos sobre el comportamiento en el
área psico-social que resultan de la observación
empírica, definidos luego como principios, conceptos
teóricos y prácticos.

Según (De Faria 2001) las causas internas de
cualquier comportamiento son las necesidades, los conocimientos o
informaciones, actitudes y valores, que determinan las emociones,
sentimientos, expectativas, y percepciones del individuo, las
cuales, a su vez condicionan el comportamiento. Para ilustrarse
mejor sobre este planteamiento observe el gráfico a
continuación.

Gráfico 7 El fenómeno del cambio
organizacional

Sobre todo lo que dice este autor se puede concluir en
que para lograr que un individuo logre hacer lo que se le ha
propuesto como tarea, o sea para un (cambio) o determinado
proyecto se necesita que este individuo satisfaga sus necesidades
básicas individuales, posea conocimientos e informaciones
sobre la tarea encomendada, y sus actitudes y valores no
discrepen de las actitudes requeridas para la tarea o proyecto
asignado. Para el problema de estudio esta es una premisa o
criterio clave que se debe tener en cuenta sobre sugerir que
hacer con la HGC.

8.2. Resistencia al cambio

(De Faria 2001) En el fondo la resistencia al cambio es
un fenómeno hasta cierto punto natural, pues se trata de
una reacción normal del organismo humano. El organismo y
por tanto la persona – a no ser que esto sea demasiado
incómodo o amenazador – busca economizar
energía, evitar tensiones innecesarias, mantener un nivel
confortable de estimulación sensorial, emocional, o
psíquica, es decir, asegurar, y si fuera necesario
restablecer un equilibrio
homeostático.

Frente a la resistencia al cambio, caben los siguientes
procesos para reducirla o extinguirla:

I Información de hechos, necesidades, objetivos,
y probables efectos del cambio.

II Persuasión sobre los factores que
llevarán a la decisión del cambio.

III Diálogo, intercambiar y confrontar
percepciones, opiniones.

IV Expresión de los sentimientos y emociones
(catarsis) unidos a la perspectiva del cambio.

V Consulta, y si fuera posible, participación, en
los procesos de:

* Diagnóstico de la situación |
SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

* Selección o decisión |

* Planeación de acciones resultantes

Por otro lado este autor asegura que existe
relación entre el grado de intensidad de la resistencia
del cambio y el tiempo necesario para obtener el cambio
deseado, conforme se trate de modificaciones a nivel de
conocimientos o informaciones, habilidades (aptitud ejercitada),
valores y actitudes internas, comportamientos individuales
(externalización), o comportamiento de grupos. Se trata de
una contribución de Elton Mayo, presentada por Hersey y
Blanchard (1974), vea la figura incluida en el Gráfico 8
adelante.

Acotación clave 2 Enfoque según
establece TKM un diagnóstico y sus
recomendaciones

Nota: En lo que respecta a la
investigación, esta teoría apoya el criterio
mediante el cual TKM diagnóstica la situación. De
modo que para recomendar si una empresa esta o no apta para
implantar una HGC deberán obligatoriamente dar fe mediante
pruebas o percepciones de usuarios potenciales (protagonistas).
Este proceso certificaría con evidencias concluyentes
sobre si debe o no implantarse una herramienta de GC.

Esta evidencia pudiera asociarse a una escala
comprendida por cinco (5) niveles en likert como por ejemplo:
Completamente satisfactorio, Notablemente satisfactorio,
Satisfactorio, Poco satisfactorio, y Nada
satisfactorio.

8.3. El cambio planeado en forma eficaz.

Partiendo de que el cambio se planifique
explícitamente, este debe ser visto como un
rediseño del sistema organizacional existen siete
requisitos para satisfacer este deseo de lograr un cambio
planeado.

Gráfico 8 Esquema del cambio
planeado

Fuente: De Faria Mello 2001, presentada por Hersey y
Blanchard (1974).

En el gráfico anterior se presentan de menor a
mayor siete requisitos, los tres primeros inherentes al aspecto
de contacto consciente de la realidad y los cuatro
últimos inherentes a las condiciones para asegurar de
hecho el cambio.

Vale la pena mencionar que este guión definido
por (De Faria, de Shein 1965) es pieza clave para TKM puesto que
es la orientación esencial en la que se basa la
evaluación de dimensiones Aptitudinales y las
recomendaciones que surgen en función del
diagnóstico que se realiza al culminar la última
fase TKM.

9. Riesgos asociados a un proceso de
implantación

El proceso de riesgos que se plantea ha sido creado por
Microsoft Corp (2002) con la idea de desarrollar soluciones de TI
y en apoyo al modelo Microsoft Solution Framework (MSF) de la
misma empresa. Consta de seis pasos lógicos
(identificación, análisis, planeamiento,
seguimiento, control y aprendizaje) a los que un equipo de
proyecto debe recurrir continuamente durante el ciclo de vida de
un proyecto. El aprendizaje es un paso que permite comunicar a
una base de conocimientos de riesgos empresarial los
conocimientos aprendidos acerca de los riesgos de los proyectos,
así como la información referente a los recursos
necesarios para la administración de riesgos.

Esta teoría que se recopilo para este apartado ha
sido resumida señalando los temas mas vinculados y
relevantes para el estudio realizado por el
investigador.

9.1. Proceso de administración de
riesgos

Información general acerca del proceso de
administración de riesgos de MSF

La disciplina de administración de riesgos de MSF
recomienda una administración de riesgos proactiva, una
valoración continua de los riesgos y la integración
en la toma de decisiones a lo largo del proyecto o ciclo de vida
operativo.

Los riesgos se valoran, supervisan y administran
ininterrumpidamente hasta que se resuelven o se convierten en
problemas que deben solucionarse. El proceso de
administración de riesgos de MSF representado en el
Gráfico 9 define los seis pasos lógicos que el
equipo utiliza para administrar los riesgos actuales, planear y
ejecutar las estrategias de administración de riesgos y
captar conocimientos para la empresa.

Gráfico 9 Proceso de administración
de riesgos de MSF

Fuente: Microsoft Solution Framework (MSF)

Los seis pasos que conforman el proceso
administración de riesgos de MSF son:

Identificación

Análisis y asignación de
prioridades

Planeamiento y programación

Seguimiento y elaboración de informes

Control

Aprendizaje

Durante la fase de identificación de
riesgos, los riesgos se identifican y ponen al descubierto
para que todo el equipo sea consciente de que existe un problema
en potencia. La identificación de riesgos debe realizarse
lo antes posible y repetirse con frecuencia a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto porque aporta información al
proceso de administración de riesgos.

El análisis de los riesgos transforma
las cifras y los datos de los riesgos detectados durante la fase
de identificación en información que el equipo
puede utilizar para tomar decisiones relacionadas con la
asignación de prioridades. Al establecer la prioridad
de los riesgos el equipo puede confirmar los recursos del
proyecto para administrar los riesgos más
importantes.

El planeamiento de riesgos toma la
información obtenida tras el análisis de riesgos y
la utiliza para trazar estrategias, planes y acciones. La
programación de riesgos garantiza que estos
planes se aprueban y se incorporan en la infraestructura y el
proceso de administración diario del proyecto para
confirmar que la administración de riesgos forma parte de
las actividades diarias del equipo. La programación de
riesgos es el punto de conexión explícito entre el
planeamiento de riesgos y el planeamiento de
proyectos.

El seguimiento de riesgos supervisa el estado
de los riesgos y el progreso de sus planes de acción. El
seguimiento de riesgos también incluye la
supervisión de probabilidades, impactos, exposiciones y
otras medidas de riesgo para los cambios que pudiesen alterar los
planes de prioridades o de riesgos y las características,
los recursos o la programación del proyecto. El
seguimiento de riesgos hace posible la visibilidad del proceso de
administración de riesgos dentro del proyecto desde la
perspectiva de los niveles de riesgo, a diferencia de la
perspectiva de finalización de tareas del proceso de
administración de proyectos operativos estándar. El
informe de los riesgos garantiza que el equipo, los
patrocinadores y los accionistas están al corriente del
estado de los riesgos del proyecto y de los planes para
administrarlos.

El control de riesgos es el proceso que ejecuta
los planes de acción de riesgos y sus informes de estado
asociados. El control de riesgos también incluye la
iniciación de las solicitudes de control de cambios del
proyecto si los cambios en el estado o los planes de los riesgos
pueden alterar las características, los recursos o la
programación del proyecto.

El aprendizaje de riesgos formaliza las lecciones
aprendidas y los elementos y herramientas relevantes del proyecto
y plasma todo esta información en un formato reutilizable
para el equipo o la empresa.

Tenga en cuenta que se trata de pasos lógicos que
no es preciso seguir en estricto orden cronológico. Los
equipos irán repitiendo cíclicamente los pasos de
identificación, análisis y planeamiento para una
clase de riesgo a medida que aumente su experiencia en el
proyecto y acudirán, sólo de vez en cuando, a la
fase de aprendizaje a fin de recopilar información para la
empresa.

La disciplina de administración de riesgos de MSF
recomienda que cada proyecto defina, durante la fase de
planeamiento del proyecto del modelo de proyectos de MSF, el
momento y la forma en que el proceso de administración de
riesgos se iniciará y las circunstancias bajo las que se
producirán las transiciones entre los pasos para cada
riesgo o grupo de riesgos.

9.2. Clasificación de los riesgos

El equipo del proyecto puede utilizar las
clasificaciones o categorías de los riesgos, denominadas
también taxonomías de riesgos, para varios
propósitos. Durante la identificación de riesgos,
pueden utilizarse para estimular el pensamiento sobre los riesgos
que pueden producirse en las distintas áreas del proyecto.
Durante la puesta en común de ideas, las clasificaciones
de riesgos también aligeran la complejidad de trabajar con
muchas cantidades de riesgos porque los riesgos parecidos pueden
incluirse en un mismo grupo. También pueden emplearse para
proporcionar una terminología unificada que el equipo
puede utilizar para supervisar y notificar el estado de los
riesgos a lo largo del proyecto. Por último, las
clasificaciones de los riesgos son muy útiles para
establecer las bases de conocimiento de riesgo para empresas e
industrias porque proporcionan la base para indexar nuevas
contribuciones y buscar y recuperar información existente.
La tabla siguiente muestra una clasificación de alto nivel
de las fuentes de riesgo de los proyectos.

Cuadro 9 Variables de riesgos

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

9.3. Análisis y prioridad de los
riesgos

El análisis y prioridad de los riesgos es el
segundo paso en el proceso de administración de riesgos de
MSF. El análisis de riesgos implica la conversión
de los datos de riesgo en un formato que facilite la toma de
decisiones. La asignación de prioridades a los riesgos
permite a los integrantes del equipo tratar en primer lugar los
riesgos más importantes del proyecto.

Durante esta etapa, el equipo examina la lista de
elementos obtenidos en la identificación de riesgos y les
asigna una prioridad, registrando el orden final en la lista
maestra de riesgos.

9.3.1. Actividades del análisis de
riesgos

Existen varias técnicas cuantitativas y
cualitativas para asignar las prioridades a una lista de riesgos.
Una de las más fáciles para el análisis de
riesgos consiste en tomar las decisiones consensuadas por el
equipo en dos de los componentes de riesgo más
universales: probabilidad e impacto. Estas cantidades pueden
multiplicarse juntas para calcular una métrica denominada
exposición al riesgo.

9.3.2. Probabilidad de riesgo

La probabilidad de riesgo es una medida que calcula la
probabilidad de que la situación descrita en el apartado
de consecuencias de los riesgos de la declaración de
riesgos llegue a producirse de verdad. Para clasificar los
riesgos es recomendable la asignación de un valor
numérico a la probabilidad. La probabilidad de un riesgo
debe ser mayor que cero o el riesgo no representa una amenaza
para el proyecto. Asimismo, la probabilidad debe ser menor que
100% o el riesgo es una certeza, en otras palabras, es un
problema identificado. Las probabilidades son claramente
difíciles de calcular y aplicar, a pesar de contar con la
ayuda de las bases de datos de riesgo de empresas e industrias,
cuyos datos muestran los cálculos basados en infinidad de
proyectos. Sin embargo, la mayoría de equipos de proyecto
pueden expresar con palabras sus experiencias, interpretar los
informes y proporcionar una amplia gama de expresiones de
lenguaje natural para indicar rangos de probabilidad
numéricos. Por ejemplo, las simples expresiones "bajo,
medio, alto" pueden expresar valores de probabilidad claros (17%,
50%, 84%), aunque también pueden emplearse términos
más complejos como, por ejemplo, "muy poco probable,"
"improbable," "probable," "casi con total seguridad", que
expresan incertidumbre frente a probabilidades. La primera tabla
muestra un ejemplo de una división de tres valores para
las probabilidades. La segunda tabla muestra una división
de siete valores para las probabilidades.

Cuadros de distribución de
probabilidades

Cuadro 10 Rango de tres elementos

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model
2002

Cuadro 11 Rango de siete elementos

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model
2002

Tenga en cuenta que el valor de probabilidad empleado
para el cálculo representa el punto medio de un intervalo.
Con la ayuda de estas tablas de asignación, un
método alternativo para cuantificar la probabilidad
consiste en asignar una puntuación numérica al
rango de probabilidad o la expresión de lenguaje natural
consensuada por el equipo. Si se utiliza una puntuación
numérica para representar un riesgo, será preciso
asignar el mismo valor a todos los riesgos para que el proceso de
prioridades funcione.

Independientemente de la técnica empleada para
cuantificar la incertidumbre, el equipo también
deberá desarrollar un enfoque para deducir un único
valor para la probabilidad de riesgo que represente su consenso
en relación con cada riesgo.

9.3.3. Impacto del riesgo

El impacto del riesgo calcula la gravedad de los efectos
adversos, la magnitud de una pérdida o el costo potencial
de la oportunidad si el riesgo llega a producirse dentro del
proyecto. Debe tratarse de una medida directa de la consecuencia
del riesgo tal y como se define en la declaración de
riesgo. Puede calcularse en términos financieros o con una
escala de medición subjetiva. La ventaja de expresar todos
los impactos del riesgo en términos financieros es que los
patrocinadores del proyecto se familiarizarán antes con la
información. El impacto financiero puede traducirse en
costos a largo plazo de operaciones y soporte técnico, la
pérdida de cuota de mercado, costos a corto plazo por
trabajos adicionales o los costos de las
oportunidades.

En el resto de situaciones, el uso de una escala de
valores subjetiva de 1 a 5 o de 1 a 10 es más adecuada
para calcular el impacto. Si todos los riesgos de una lista
maestra de riesgos utilizan las mismas unidades de medida, las
técnicas de asignación de prioridades simples
funcionarán. También sirve de ayuda elaborar
tablas de conversión que relacionen el tiempo o el dinero
con valores que pueden compararse con las unidades subjetivas
utilizadas en otra parte del análisis, tal como se
muestra en la siguiente tabla.

Este enfoque proporciona una unidad de medición
altamente adaptable para comparar los impactos de los distintos
riesgos a través de varios proyectos a un nivel
empresarial. Esta particular asignación es una
transformación logarítmica en la que la
puntuación es apenas igual al registro
($pérdida)-1. Los valores altos indican pérdidas
muy elevadas. Los valores medios indican una pérdida
parcial o una efectividad reducida. Los valores bajos indican una
pérdida pequeña o irrelevante.

Por ejemplo:

Cuadro 12 Ejemplo del Impacto del riesgo
vinculados cuantitativamente

Fuente: Microsoft Bussiness Risk Model, Adaptado por
Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Cuando las pérdidas monetarias no se pueden
calcular con facilidad, el equipo puede desarrollar un sistema de
puntuación de impacto alternativo que abarque las
áreas de proyecto adecuadas. Se proporciona un ejemplo en
la siguiente tabla.

Cuadro 13 Impacto del riesgo vinculados
cualitativamente

Fuente: Microsoft Risk Model, Adaptado por Humberto
Astudillo Bolívar TKM 2004

El sistema de puntuación para calcular el impacto
debería reflejar los valores y políticas del equipo
y de la organización. Una pérdida monetaria de
500.000 Bolívares que pueda ser aceptable para un equipo u
organización puede ser inadmisible para otro. El uso de
una puntuación de impacto catastrófica en la que se
asigna un valor artificialmente alto de 100 garantizará
que un riesgo con una probabilidad muy baja ocupe la primera
posición de la lista de riesgos y se mantenga en
ella.

Exposición al riesgo

La exposición al riesgo calcula la amenaza
general que supone el riesgo combinando la información que
expresa la probabilidad de una pérdida real con
información que indica la magnitud de la pérdida
potencial en un único valor numérico. El equipo
puede usar la magnitud de la exposición al riesgo para
clasificar los riesgos. En el caso más simple de
análisis de riesgo cuantitativo, la exposición al
riesgo se calcula multiplicando la probabilidad de riesgo por el
impacto.

Cuando las puntuaciones se utilizan para cuantificar la
probabilidad y el impacto, es muy práctico crear una
matriz que tenga en cuenta las posibles combinaciones de las
puntuaciones y las asigne a las categorías de riesgo bajo,
medio o alto. Para utilizar la puntuación de probabilidad
tripartita, en la que 1 es bajo y 3 alto, los resultados pueden
expresarse en una tabla, donde cada casilla es un valor posible
para la exposición al riesgo. En esta disposición
es muy fácil clasificar los riesgos en la categoría
de bajo, medio y alto dependiendo de su posición en las
bandas diagonales de la puntuación ascendente.

Cuadro 14 Clasificación de las
exposiciones de riesgos

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model
2002

La ventaja de este formato tabular es que permite
incluir niveles de riesgo en los informes de estado con colores
(rojo indica zona de alto riesgo en la parte superior derecha,
verde zona de riesgo bajo en la esquina inferior izquierda y
amarillo para los niveles de riesgo medio a lo largo de la
diagonal) para que los patrocinadores y los accionistas los
puedan comprender fácilmente. También permite
utilizar una terminología bien definida ("alto riesgo" es
más fácil de comprender que "exposición
elevada").

Técnicas cuantitativas
adicionales

Puesto que el objetivo del análisis de riesgos
consiste en asignar una prioridad a los riesgos dentro de la
lista de riesgos y orientar la toma de decisiones hacia el
control de riesgos para la reserva de recursos de los proyectos,
hay que tener presente que cada equipo de proyecto debe
seleccionar un método para asignar prioridades que sea
adecuado para el equipo, los accionistas y la infraestructura de
administración de riesgos (herramientas y procesos).
Algunos proyectos pueden beneficiarse del uso de técnicas
equilibradas de múltiples atributos para tener en cuenta
otros componentes que el equipo tiene previsto incluir en el
proceso de clasificación, como pueda ser el marco de
tiempo necesario, la magnitud de un beneficio de una oportunidad
potencial, la confiabilidad de los cálculos de
probabilidades y la valoración de los activos
físicos o de información. En la siguiente tabla se
muestra un ejemplo de matriz de prioridades equilibrada que no
tiene en cuenta únicamente la probabilidad y el impacto,
sino también la franja horaria crítica y los costos
necesarios para implementar un control efectivo, donde la
fórmula para obtener el valor de clasificación se
calcula de la siguiente manera:

Valor de clasificación = 0,5(probabilidad x
impacto) – 0,2(cuándo se necesita) + 0,3 (costo
control x probabilidad que el control funcione); A
continuación se cita un Ej.

Cuadro 15 Ejemplo de análisis de
riesgo

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model
2002

Con este método, los equipos pueden contabilizar
la exposición al riesgo, programar la criticidad (es
decir, cuándo debe realizarse un control de riesgo o plan
de mitigación para que sea efectivo) e incorporar el costo
y la eficacia del plan dentro del proceso de toma de decisiones.
Este enfoque general permite a los equipos clasificar los riesgos
por su contribución en la obtención de los
objetivos del proyecto y sirve de base para evaluar los riesgos
desde la perspectiva de las pérdidas (impacto) y desde las
oportunidades (beneficios positivos).

Según Microsoft "Los análisis de riesgos
deben llevarse a cabo como apoyo para la asignación de
prioridades empleada para la toma de decisiones y nunca debe
realizarse pensando únicamente en el análisis". Los
resultados de los enfoques cuantitativos o semicuantitativos para
la asignación de prioridades de los riesgos deben
evaluarse en el contexto de las metas empresariales,
oportunidades y prácticas de administración
lógicas y no deben considerarse sólo como una forma
mecanizada de tomar decisiones.

Elaboración de la lista de riesgos
identificados y priorizados

El análisis de riesgos proporciona al equipo una
lista de prioridades de riesgos muy útil para planear las
actividades de riesgos. En la disciplina de administración
de riesgos de MSF, esta lista recibe el nombre de Lista maestra
de riesgos. La información detallada de los riesgos, como
el estado del proyecto, el contexto, la causa original y la
unidad de medición utilizada para la asignación de
prioridades (probabilidad, impacto, exposición) se
registran a menudo para cada riesgo en el formulario de
declaración de riesgos.

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de lista
maestra de riesgos que utiliza un enfoque de cálculo de
dos factores (probabilidad e impacto).

Cuadro 16 Ejemplo de lista maestra de
riesgos

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model
2002

Impacto bajo = 1, impacto medio = 2, impacto alto =
3

Exposición = Probabilidad x Impacto

La lista maestra de riesgos es una compilación de
toda la información de valoración de los riesgos
detallada de forma individual. Se trata de un documento que sirve
de punto de partida del proceso de administración de
riesgos subsiguiente y, por ello, debe actualizarse a lo largo de
todo el ciclo de análisis, planeamiento y
supervisión de los riesgos.

9.4. Planeamiento de la administración de
riesgos

Durante la fase de planeamiento preliminar del modelo de
proceso de MSF, el equipo debe desarrollar y documentar un plan
para implementar el proceso de administración de riesgos
en el contexto del proyecto. Algunas cuestiones que deben
solucionarse con este plan son las siguientes:

¿Cuáles son las presunciones y las
restricciones para la administración de
riesgos?

¿Cómo se implementará el proceso de
administración de riesgos?

¿Cuáles son los pasos involucrados en el
proceso?

¿Cuáles son las actividades, las
funciones, las responsabilidades y los productos finales en cada
paso?

¿Quién llevará a cabo las
actividades de riesgo?

¿Qué conocimientos se
requieren?

¿Se necesita algún tipo de
formación adicional?

¿Cómo se relaciona la
administración de riesgos en el proyecto con los esfuerzos
empresariales?

¿Qué tipo de herramientas o métodos
se utilizarán?

¿Qué definiciones se utilizan para
clasificar y calcular el riesgo?

¿Qué prioridad se otorga a los
riesgos?

¿Cómo se crearán y
ejecutarán los planes de riesgos y de
contingencia?

¿Cómo se integrarán las actividades
de control de riesgos en el plan general del proyecto?

¿Qué actividades realizarán los
miembros del equipo para administrar los riesgos?

¿Cómo se comunicará el estado entre
el equipo y los accionistas del proyecto?

¿Cómo se supervisará el
progreso?

¿Qué tipo de infraestructura se
empleará (bases de datos, herramientas, depósitos)
para permitir el proceso de administración de
riesgos?

¿Qué peligros entraña la
administración de riesgos?

¿Qué recursos están disponibles
para la administración de riesgos?

¿Cuáles son las fechas críticas del
planeamiento para implementar la administración de
riesgos?

Las actividades para el planeamiento de la
administración de riesgos no deben considerarse como un
proceso separado de las actividades de planeamiento del proyecto,
de igual forma que las tareas de administración de riesgos
no deben considerarse como un proceso adicional de las tareas que
los integrantes del equipo realizan para completar un proyecto.
Puesto que los riesgos son inherentes desde la primera hasta la
última fase de todos los proyectos. El planeamiento de la
administración de riesgos, debe aportar elementos de
acción definidos documentados como corresponde dentro de
la estructura de distribución de trabajo. Estos elementos
de acción deben anexarse en el plan del proyecto y en el
planeamiento del proyecto principal. En este caso en la
metodología TKM.